7月10日，中國汽車工業協會年度頂級會議“2025中國汽車論壇”在上海正式啟幕。
值此行業變革深化期，與會車企直面行業痛點、共謀破局之道。其中，處于改革陣痛期的傳統車企老總們思考得最為積極，言辭也最為懇切。
“忽視情緒價值的汽車產品，即使功能很強大，也難以在市場上脫穎而出。”
“今天，有的新勢力友商已經成為客戶體驗的行業標桿，更是我們回歸原點、提升服務的一面鏡子。”
“過去一段時間，我一直在反復思考：如何為客戶提供安心可靠的功能價值，同時又能夠打造讓用戶心動的情緒價值？答案是初心不改，路徑要變。”
這番刮骨療毒般的反思，刀刀刺向傳統車企的沉疴。而這正是廣汽集團董事長馮興亞在論壇上的發言，宛如一把朝著自己高舉的手術刀，結尾他承諾：“未來三年，要為大家呈現一個全新的廣汽。”
言至此，馮興亞的表情既有面對挑戰的凝重，又有破釜沉舟的堅定，眉峰微聚間是灼灼的目光。
從上汽原董事長陳虹不與華為合作時發出的“靈魂論”，到新任總裁賈健旭喊出“學會跪著做人”。如今，同樣背負重擔的廣汽也開始“深蹲”，俯下身子，細細察問那些曾經并不被“汽車國家隊”放在眼里的新勢力車企，是如何找準時代風向的。
從市區到一線，廣汽正“深蹲”
當曾經的新勢力“蔚小理”的威脅逐漸減弱，傳統車企沒想到的是，“新勢力”并不特指某幾個車企，而是源源不斷的新生勢力。正如常言道，“總有人正年輕”。
小米3分鐘20萬的訂單，讓汽車行業再次見識到了什么叫“后生可畏”。有人嘲諷其瘋狂，也有人畏懼其力量，還有人洞察到其間奧秘，將其作為一面鏡子。
馮興亞從中看到，“用戶需求是汽車產業演變的核心力量”，新勢力崛起的原因就在于對用戶需求快速、高效、精準的捕捉。因為“無論行業的變局、還是廣汽的變革，兩者共同的底層邏輯都源于用戶需求的快速演變。”
如今的汽車行業，不是圍繞著市場規模在比拼體量，而是圍繞著用戶需求在搶奪人心。當汽車成為用戶承載個性和情感的伙伴，廣汽最需要做的是“以用戶為中心”推進全面變革。為此，廣汽做的第一件事，就是將總部從遠離煙火的市區CBD遷到了番禺。
馮興亞認為：“如果你要決策，你就必須聽到‘炮火’。”番禺是廣汽自主品牌的搖籃，這里匯聚了傳祺和埃安的工廠、研究院、零部件產業基地及廣汽智能網聯新能源汽車產業園，其中有約3萬人的自主品牌相關員工，是研產供銷的一線。
“自主”，是當前傳統汽車集團改革的關鍵詞。上汽集團總裁賈健旭曾說道：“今天已經不是合資主導的世界了。我們要全面創新，把自主作為我們主攻的方向。” 對于廣汽，也是如此。
在去年11月推出為期三年的“番禺行動“時，馮興亞提到，目前合資品牌占廣汽集團近70%的銷量比例，這種比例結構和中國市場的結構（自主品牌占比超過50%）比例并不吻合。因此，番禺行動提出目標，要在2027年實現自主品牌銷量占集團總銷量的60%以上，如今已經完成了40%。
但廣汽的“自主”，并非提升自主品牌的銷量這么簡單，而是要教曾經遠離本土需求、過度依賴外資的傳統汽車集團回歸本土、增強自主。
那么，如何增強用戶洞察的能力？又如何在洞察客戶需求后高效地滿足？廣汽決定向互聯網取經。
正如馮興亞給出的答案：“初心不改，路徑要變。”如今的廣汽既要回歸以“用戶為中心”的初心，又要利用互聯網的思維重構實踐這一目標的路徑。
調整產品的帆，迎向互聯網的風
“我們無法改變風，但可以改變帆，調整帆的角度，以適應新的航程。”在2024廣州車展期間，時任廣汽集團總經理馮興亞在接受采訪時說這樣說道。而從具體的改革路徑來看，廣汽的調整，迎向的是互聯網的風。
為了“以用戶為中心”推進全面變革，廣汽引入了DSTE（開發戰略到執行）、IPD（集成產品開發）、IPMS（集成產品營銷與銷售）流程體系。其中，向華為取經的IPD模式已經是多個車企啟動產品流程“變革”的起點，上汽、廣汽、奇瑞、長城均在此列。
IPD指的是集成產品開發模式，核心是通過跨部門協作、流程標準化和市場導向，提升產品開發效率與成功率。簡單來說，就是一種以客戶需求為導向、跨部門協同的產品開發模式。
為什么現在車企紛紛選擇引入IPD？因為IPD要解決的一個最關鍵的問題就是產品定義，這也是傳統車企最大的問題。
早在2023年，清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全就說過：“中國大多數傳統車企的產品開發還停留在工程師主導階段，真正從用戶出發的產品策劃機制并沒有建立起來。”
這也在為什么，在漫長的合資時代中，我們的自主品牌一直沒有真的做起來，直到新勢力的出現。但在近來越發激烈的智能化戰役中，我們似乎又在重蹈覆轍，過于關注技術參數和配置堆砌，而忽視了消費者的真實需求與核心痛點。
在IPD流程中，市場需求調研與分析是產品定義階段的核心起點，且貫穿整個流程。這樣可以避免用工程功能來推導產品配置，而是以用戶體驗拉動產品定義。馮興亞深諳此道，在推動番禺行動時，就談到了：“產品定義，就是消費者需要什么樣的技術路線，就搭載什么樣的技術路線，我們叫產品主戰。”
為此，廣汽在番禺行動中重構產品本部與廣汽研究院，組成“從用戶洞察為起點到產品交付”大研發體系，加強對消費者的洞察，同時把產品開發和技術攻關團隊分離，確保產品部能夠始終從用戶出發來設計產品。此外，廣汽還同步新設產品總經理崗位，打造類似于互聯網行業的產品經理。
雖然車企以前也有產品經理崗位，但是受限于跨部門合作的壁壘，決策權有限，僅停留于前期的市場定位，很少能夠直接進行產品定義，更像是通常意義上的“項目經理”。而IPD模式下的產品經理，不僅能用大數據勾勒更細致的用戶畫像，而且能夠全流程主導，深度參與研發決策，更有助于車企打造爆款。
在這樣的模式下，廣汽的自主品牌勢頭漸漸起來。傳祺M8系列依托模塊化平臺和華為高階智駕，穩穩立住了其在MPV領域的王者地位；傳祺向往S7以用戶需求為導向的增程技術優化，也已經顯露其爆款潛質；昊鉑HL的獨立設計團隊與專屬供應鏈使其成為30萬以上純電六座SUV銷量亞軍。
以用戶為導向策略的成效，只有用戶口碑才能衡量。當新能源車紛紛面臨漲價難、不保值的困境，作為廣汽旗下的高端品牌，榮獲了24年度、今年上半年自主品牌保值率第一名，傳祺M8車型連續三年位居自主MPV保值率第一名。
此外，在品牌價值上，廣汽埃安還入選了胡潤研究所最新發布的《2025年全球獨角獸榜》，排名第50位，連續三年蟬聯全球最大新能源車企獨角獸。在資本市場趨于理性的背景下，廣汽埃安的持續上榜，反映出資本市場對其核心價值的認可。
可以看到，雖然還未在銷量上打個徹底的“翻身仗”，但是廣汽集團自主品牌的價值戰已經打響，番禺行動正在從底部重塑廣汽未來的路。毫無疑問，這是一條難而正確的路。
謀劃深遠，廣汽準備“起跳”
互聯網的產品思維，并非廣汽要學習的全部，而是要用互聯網思維對傳統車企的流程體系進行全面的變革。產品之外，財務與采購的改革也是番禺行動的核心。
馮興亞曾在采訪中提到：“采購是最能發揮資源協同效應的。我們成立了統一的采購本部，旨在實現資源的最大化共享。”據內部員工透露，透明的數字化采購流程將以往超過7天的采購流程壓縮到了2天。
此外，針對汽車行業目前“增收不增利”的困境，廣汽的改革既激進也務實。因為馮興亞認為：“必須要抓住財務的‘牛鼻子’，要抓成本就要從財務開始，所以財務本部也是同時成立的。”
在產品、財務、采購三者的協同改革之下，廣汽的產品研發周期已從26個月縮短至18-21個月，研發成本降低10%以上。
可以看到，廣汽的番禺行動既立意高遠，也腳踏實地，為的是既抓住未來，也留住現在。因此，廣汽深諳，從傳統車企到科技廣汽，并非一蹴而就，而與科技公司的合作，可以幫助廣汽事半功倍地走向未來。
在這方面，科技巨頭華為是廣汽很重要的助力。當智界、尚界和享界正由合作車企籌備建設品牌專屬銷售網絡，經歷從融合到分離的曖昧階段，華為與廣汽的合作卻展現出完全不同的路徑。
廣汽沒有成為華為的“第六界”，而是超出華為和其他車企集團現有的合作范圍和層級，選擇了一種全新的全棧合作模式。為此，今年3月18日，廣汽集團直接投資15億元成立華望汽車，專門推進與華為的合作項目。據媒體報道，華望汽車目前規劃了兩款車型，一款轎車與一款 SUV，定位高端市場，預計明年面世。
與此同時，廣汽也積極孵化和投資了超過50家智駕科技公司，覆蓋Robotaxi運營、AI芯片研發、激光雷達、自動駕駛技術研發及應用等全產業鏈核心環節，其中就包括地平線、速騰聚創、黑芝麻智能、文遠知行、小馬智行等一眾上市公司。
因此，鮮有人知的是，在AI前瞻應用方面，廣汽是國內為數不多，已圍繞Robotaxi、飛行汽車、機器人等AI+應用展開全方位布局，并形成商業化計劃的車企。
而且，今年3月以來，廣汽集團接連發布智能科技品牌“星靈智行”以及“基于生成式AI端到端架構”的廣汽GSD智能駕駛輔助系統，并且首次公開了“廣汽星靈安全守護體系”。
馮興亞認為，打好產品價值戰，就是要以科技與安全強化品質競爭力。
而在打智能化戰役時，廣汽也沒有忘記持續革新電池技術。目前廣汽已經量產了行業領先的彈匣電池、超級快充、夸克電驅技術，全固態電池技術也會按計劃在2026年裝車搭載。
一邊改革產品流程，一邊持續增強技術實力。“俯身”后的廣汽已經了然，要滿足用戶的個性化需要，不僅要聽，更要有能力去做，需要以持續的科技創新和價值創造來達成。技術和產品的雙向發力，正是廣汽破局的核心，也是廣汽“深蹲”后“起跳”的重要驅力。